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Gestión

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Elige software de gestión comercial

El día a día de una empresa puede llegar a ser agotador. Hay que tener en cuenta una gran cantidad de detalles, como la llegada de un determinado pedido, el pago de una factura o el contacto con clientes potenciales.

Todas las áreas de gestión de una empresa son importantes, sin embargo, una de las que cobra especial relevancia es la comercial, ya que es en ella en la que se captan a los clientes, que serán los que sustenten el negocio. ¿Cómo hacerlo sin que nada se nos pase por alto? Con una pequeña ayuda, con un software de gestión como un CRM. Por ello, hoy te orientamos sobre lo que debes tener en cuenta a la hora de elegir uno.

Aspectos a tener en cuenta al elegir un CRM

Como cualquier producto, cuando nos planteamos adquirirlo es porque nos ha surgido una necesidad que queremos cubrir. Pues bien, antes de contratar un CRM debemos asegurarnos que cuenta con todos los módulos y las herramientas que necesitamos para la gestión de nuestra empresa. Para ello, algunos proveedores de CRM como ComuNET ofrecen una prueba gratuita para poder conocer de primera mano su funcionamiento y su practicidad.

Una de las dificultades que presentan algunos software de gestión es que hay que llevar a cabo una larga y tediosa instalación, por lo que es importante que cuando vayamos a elegir un CRM, éste cuente con una tecnología 100% cloud, de manera que solo tengamos que conectarnos a internet para poder comenzar a utilizarlo.

Sin embargo, al final lo que buscamos es que además de sernos útiles, sean asequibles para nuestros bolsillos, por lo que hay que analizar bien la relación calidad-precio de estos sistemas de gestión.

Combinar la gestión comercial con otras áreas

Como hemos dicho anteriormente, todas las áreas de gestión son importantes, por lo que es fundamental que coordinemos la gestión comercial con el resto de la empresa. A ello también puede ayudarnos un CRM.

De hecho, con un software de gestión como Business Manager de la empresa española ComuNET, no solo se puede llevar a cabo la gestión comercial de un negocio sino que también se puede controlar el almacén, gestionar las ventas, poner en marcha una campaña de telemarketing, almacenar facturas o documentos importantes o enviar correos electrónicos a nuestros proveedores y clientes.

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La presente crisis tiene un claro componente financiero, pero no ha afectado a todos los bancos por igual. La exposición al riesgo y las estrategias para afrontar la crisis han sido bastante diversas tanto si analizamos el caso Español como internacionalmente. Mientras unos bancos desaparecen, otros han ganado cuota de mercado. Obviamente, un factor importante para explicar esta heterogeneidad es la forma en que los bancos han gestionado su riesgo operativo antes y durante la crisis. Sin embargo, a pesar de que es indiscutible que la gestión de riesgos sea una de las funciones fundamentales en cualquier banco, no contamos con buenas medidas su importancia relativa dentro de cada banco.

Una excepción es un artículo reciente de Andrew Ellul y Vijay Yerramilli en el que intentan construir medidas sencillas de importancia que cada banco otorga a la gestión de riesgos y como estas están correlacionadas en el comportamiento de éstos durante la crisis. Para realizar el ejercicio los autores necesitan medir en primer lugar cual es el nivel de gestión de riesgo de los distintos bancos y en segundo lugar medidas del riesgo que efectivamente toman los bancos.

Para construir un índice de gestión del riesgo recopilan datos sobre la importancia y grado de independencia de los departamentos de gestión de riesgos de los 72 bancos principales de EE.UU. durante el periodo 1994-2009. Estos bancos acumulan el 78% de los activos del sistema bancario estadounidense. Ellul y Yerramilli construyen un índice que trata de capturar la importancia que un determinado banco otorga a la gestión de riesgos. Para ello recolectan dos grupos de variables.

Un primer grupo de variables que a la hora de construir el índice de gestión de riesgos miden la importancia relativa del jefe de riesgos dentro de la organización. Estas variables incluyen si el jefe de riesgos tiene acceso a todas las divisiones del banco o solo a parte de ellas, si está entre los cinco ejecutivos mejor pagados del banco y el porcentaje que su salario representa respecto al resto de ejecutivos. La idea de estas variables es medir si el jefe de riesgos tiene un papel destacado dentro de la organización o si, por el contrario, tiene poco peso en relación a otras funciones del banco.

Un segundo grupo de variables miden la calidad de los procedimientos de control  de la gestión del riesgo desde el consejo de dirección del banco. Entre estas variables se incluye en primer lugar una variable que mide si la frecuencia con que se reúne el comité esta por encima o por debajo de la media de todos los bancos. La otra variable de este grupo mide el si al menos uno de los miembros independientes del comité de riesgos es tiene experiencia en banca. Es decir, si hay al menos un consejero en el comité de riesgos que no este implicado en la gestión directa del banco y que al mismo tiempo entienda de qué va la cosa. Esta última variable no es muy alentadora, ya que el 69% de los bancos principales en EE.UU. no cuentan con ningún consejero independiente en la comisión de riesgos que entienda de banca.

Con toda esta información construyen un índice de gestión de riesgos que denominan índice RMI (risk management index) que captura las diferencias entre bancos en estas variables (concretamente se trata de un índice de componentes principales calculado año a año). Analizando la evolución temporal del índice se observa como ha ido creciendo desde 1999 y que se ha visto afectado por los cambios regulatorios y las crisis precedentes.

Para medir el riesgo de perdidas extremas utilizan un método propuesto por Acharya y otros en (2009) que consiste en calcular la perdida de valor experimentada por cada banco durante el 5% de días peores de su cotización en bolsa durante cada año.  Esta no es una medida del riesgo global del banco, sino más bien del riesgo en caso de situaciones muy negativas. Es el riesgo llamado tail risk porque refleja el valor del banco en la cola más negativa de la distribución de resultados. Podemos verlo como un test de estrés muy simplificado. Los autores también utilizan medidas alternativas, como la exposición de los bancos a los denominados activos tóxicos y a productos derivados en general.

El resultado más importante del artículo es que la medida de gestión de riesgo RMI medida durante los años previos a la crisis predice el riesgo de los bancos. A mayor gestión del riesgo menores pérdidas durante los peores días de la crisis. Los resultados se extienden al uso de derivados o activos tóxicos. Esta mejor gestión del riesgo también se traduce en mayores beneficios (o menores perdidas). En definitiva, aquellos bancos con una gestión de riesgo fuerte e independiente antes de la crisis se comportan mejor durante los años de crisis. Los autores también verifican que en los años pre-crisis, los resultados de los bancos no varían según su gestión de riesgos. Este es un resultado importante, porque nos permiten distinguir una mala apuesta (esto es, que los bancos con peor gestión de riesgos apostaban por que nunca llegaría la crisis) de una mala gestión. Dado que los bancos que tomaron más riesgos no lo hacen mejor que los otros en los años buenos, podemos concluir que los bancos con peor gestión de riesgo son peores en general y no que simplemente erraron la apuesta.

En España tenemos muchos casos de bancos y cajas que operaban en mercados similares, pero que han tenido comportamientos muy diversos durante la crisis. Por ejemplo Caja Murcia y la CAM estaban ambas rodeadas de promociones inmobiliarias ruinosas similares y sin embargo  la calidad de sus carteras es muy distinta. Lo mismo se puede decir de Unicaja y Caja Sur, que también operaban en mercados similares. Luis Garicano y yo ya apuntábamos en un estudio que el capital humano de los directivos ha sido un determinante importante de estas diferencias. El articulo de Ellul y Yerramilli baja un escalón mas abajo en la jerarquía de los bancos, y muestra como tener departamentos de gestión de riesgos importantes, con suficiente voz dentro de la organización  y adecuadamente vigilados también es relevante. No tengo datos sobre los departamentos de gestión de riesgos en España ni sobre las comisiones que los controlan. Me consta que algunos de ellos son muy buenos, a nivel de los mejores internacionalmente. Me temo que también hay algunos que son muy malos. Lo mismo pasa con las comisiones de control, con anécdotas como la profesora de danza a cargo de controlar la CAM que seguramente no son generalizables, pero si muy reveladoras.

Este es además un aspecto en el que seguramente se pueda hacer bien poco por la vía de la regulación. Lo que haga un banco de puertas adentro  es difícil de regular y lo importante son los detalles, como la estructura del organigrama del banco o el peso especifico que tengan los gestores de riesgos en sus decisiones. Aun así, dados los resultados del artículo de Ellul y Yerramilli debería bastar con que los bancos tuviesen como objetivo maximizar sus beneficios a largo plazo de sus accionistas para que le diesen la importancia debida a los departamentos de gestión de riesgos. De hecho, el artículo muestra una correlación positiva entre medidas del buen gobierno de las empresas y su gestión al riesgo, que sugieren que, como en tantos otros aspectos, si los incentivos son los correctos, los bancos tomarán las decisiones adecuadas.

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